経理ドリブン

現金標準額とは、企業が資金繰りに困らないために、現預金をいくら確保しておくべきかを示した目安です。
法令や会計基準で定められた正式な用語ではありませんが、資金繰りや運転資金の管理を行ううえで、実務上広く用いられています。
なお、企業が手元に保有する現金および預金のことを手元現金といいます。

現金標準額が指す2つの意味

現金標準額は、実務では大きく次の2つの意味で用いられています。

• 企業全体として確保すべき現預金の適正額を指すケース
  月商や固定費をベースに算出する、経営レベルの判断基準として用いられます。
• 各部署で運用する小口現金の基準額を指すケース
  交通費や消耗品の購入など、日常の少額支出を滞りなく処理するための運用ルールとして機能します。

いずれも重要な概念ですが、本記事では特に、経営判断の軸となる「企業全体としての現金標準額」に焦点を当てて解説します。

標準原価との違い

現金標準額と名称が似ている「標準原価」は、製品の製造コストを管理するための「原価計算」における目標値であり、主に製造業で用いられる会計概念です。
これに対し現金標準額は、企業の資金繰りを安定させるための「資金管理」における目安であり、両者は扱う会計分野と目的が大きく異なります。

現金標準額を設定する目的

現金標準額を設定する主な目的は以下の3つです。

• 資金繰りの安定化
• 資金繰り判断の迅速化
• 資金管理の属人化の解消

何も基準を持たずに経営を続けていると、手元現金が不足するリスクに気づくのが遅れます。
一方で、現金を必要以上に抱え込めば、設備投資や採用といった成長の機会を逃しかねません。
さらにインフレ局面では、保有している現金の実質的な価値が目減りするリスクもあります。
こうした課題に対して、現金標準額を設定することで、手元現金がどの水準にあるときに、どのような対応を取るべきかを判断できるようになります。

また、担当者の感覚に依存した基準では、異動や退職のたびに運用が不安定になりがちです。
現金標準額を客観的な数値基準として社内ルールに組み込むことで、誰が担当しても同じ判断軸で管理を行えるようになります。

資金繰りを安定させるための現金標準額の算出3ステップ

資金繰りのために必要な手元現金の目安として、「月商の3カ月分程度」といった考え方がよく用いられます。
しかし、これはあくまで経験則に基づく一般的な目安であり、業種や取引条件によって適正水準は大きく異なります。
画一的な数字に頼らず、自社に合った金額を導き出すには、次の3つのステップで積み上げる方法が有効です。
これらのステップで積み上げた合計が、自社固有の現金標準額になります。

1. 家賃・人件費・リース料など毎月必ず発生する固定費を洗い出し、3カ月分を積み上げる

売上がゼロになっても支払いが止まらない費用の合計が、最低限確保すべき現金の基準です。

2. 売掛金の回収サイクルを確認する

例えば入金までに60日かかる取引先が中心であれば、少なくとも2カ月分の運転資金を別途見込む必要があります。
回収サイトが長い取引先を多く抱えるほど、ここは手厚く見積もってください。

3. 季節変動や突発的な支出に備えて安全係数を上乗せします。

繁忙期の仕入れ増加・設備の故障・取引先の倒産リスクなどを踏まえ、10〜20%程度を加算するのが一般的です。

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前章では自社の固定費や回収サイクルから現金標準額を算出する方法を紹介しましたが、そもそも業種ごとに必要な水準は大きく異なります。
ここでは代表的な3業種について、一般的な目安と留意点を整理します。

飲食・小売業：現金・即時決済が中心で回収が早い一方、仕入れが先行しやすい

飲食業や小売業は、現金やクレジットカード決済により売上を比較的早期に回収できる点が特徴です。
一方で、食材や商品の仕入れは売上に先行して発生するため、一定の運転資金が必要となります。
現金標準額の目安は、一般的に月商の1.5〜2カ月分とされます。
ただし、固定費の割合が高い業種や、季節変動が大きい場合には、月商の2〜3カ月分程度を確保することが望ましいでしょう。

建設・製造業：工期が長く入金が遅いため、厚めの現金確保が不可欠

建設業や製造業は、原材料の仕入れや工事の先行投資、製品の製造から販売、代金回収までのリードタイムが長いため、他業種に比べて多額の運転資金が必要です。
建設業では月商の3〜4カ月分、製造業では月商の2〜3カ月分が目安とされますが、特に大規模なプロジェクトや在庫を多く抱える場合は月商の4〜5カ月分を確保することも珍しくありません。

IT・サービス業：固定費中心で在庫リスクが小さく、比較的少額で回せる

IT・サービス業は、人件費の割合が高い一方で、物理的な在庫を抱えないビジネスモデルも多いため、運転資金の需要は比較的少ない傾向にあります。
一般的には月商の2〜3カ月分が目安とされますが、事業の安定性や成長フェーズによって大きく変動します。
安定した顧客基盤を持つ企業では月商の3〜4カ月分、新規事業への投資や積極的な採用を行う成長フェーズの企業、特にシード期のスタートアップでは月商の6〜18カ月分を確保することが望ましいとされています。

現金標準額を設定し、日常的に管理を行っていても、実際の現金残高と帳簿残高に差異が生じることがあります。
こうした差異が発生した場合には、「現金過不足」勘定を使って一時的な会計処理を行います。
その後、原因が判明した時点で適切な勘定科目へ振り替えますが、期末（決算整理時）まで原因が特定できない場合には、雑損失または雑収入として処理します。

現金が不足していた場合の仕訳例

例えば、帳簿上の現金残高が10万円であるのに対し、実際の残高が9万8,000円であった場合の仕訳は次の通りです。

発見時の仕訳 原因判明時の仕訳（交通費の記帳漏れ）

現金が超過していた場合の仕訳例

実際の現金残高が帳簿残高より3,000円多かった場合の仕訳は次の通りです。

発見時の仕訳 原因判明時の仕訳（売上の記帳漏れ）

決算時に原因が判明しなかった場合の処理

期末時点でも原因が特定できない場合は、不足額は「雑損失」、超過額は「雑収入」として処理します。

不足のまま決算を迎えた場合の仕訳 超過のまま決算を迎えた場合の仕訳 現金過不足は、金額が大きい場合や頻発する場合には、内部統制上の問題として監査上の指摘対象となる可能性があります。
そのため、日常的な現金実査や記帳精度の向上を通じて、差異が発生しにくい管理体制を整備することが重要です。

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現金標準額は、設定しただけでは機能しません。
基準どおりに現金が管理されているかを日常的にチェックし、ズレが生じたら速やかに修正できる体制を整えてはじめて意味を持ちます。
ここでは、運用面で押さえておきたい3つのポイントを紹介します。

現金実査を定期実施し帳簿残高との照合を習慣化する

定期的に手元現金を実査し、帳簿残高と照合する運用を徹底しましょう。
週1回、最低でも月1回は実施することが重要です。
差異が見つかった時点で即座に原因を追究する運用が定着していれば、過不足が長期間放置される事態を防げます。
実査結果は日付と担当者名を添えて記録に残し、後から経緯を追えるよう証跡として保管しておくことも必要です。

現金の出納担当と承認者を分離し不正リスクを低減する

現金を扱う出納担当と、支出を承認する上長は、必ず別の人物にします。
同一人物が出金と承認の両方を行える状態は、横領や私的流用の温床になりかねません。
少人数の企業であっても、出金のたびに上長の押印やシステム上の承認を一つ挟むだけでリスクは大幅に下がります。

資金繰り表で将来の入出金を可視化し計画的に管理する

3カ月先までの入出金予定をまとめた資金繰り表を作成・運用します。
手元現金が標準額を下回りそうな時期を早い段階で把握できれば、融資の相談や支払い条件の見直しを余裕をもって進められます。
資金繰り表は銀行へ融資を申し込む際にも提出を求められる資料のため、平時から整備しておけば、いざというときの準備コストも抑えられるでしょう。

※本記事の内容は掲載日時点での情報です。

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