経理ドリブン

新型コロナウイルスの大流行をきっかけに、これまで毎日会社に出勤して働いていた人たちも、テレワークの推進などで働く場所は会社に限られなくなるなど、働き方が大きく変わりました。一方で、会社側からすると従業員の様子がつかみづらくなるといったことも起こり得ます。そうすると、従業員が何らかの壁にぶつかっていても分からないなど人の管理が難しくなり、タイムリーに助言ができずに仕事の進捗が悪くなるなど、生産性ダウンが進んでしまうことも考えられます。そこで本稿では、人の生産性アップにつながる原価管理について考えています。
「原価管理①」では、人の生産性アップにつながる原価管理の仕組み作りの第一歩として、「実績時間の把握」に絞って話を進めました。
「原価管理②～③」では、実績時間を把握した後のステップである、「実績時間の分析」に話を進め、実績時間が多いのか少ないのかを判断するためのモノサシが必要であること、そして、モノサシの一つとして計画値を挙げ、タイムリーかつ効率的に分析するための仕組みについても説明しました。
「原価管理④」では、実績時間の分析から対応策を検討する際に気を付けたいポイントについて説明しました。
ただし、ここまでは基本的に「時間」に基づく分析についてのみ説明してきました。今回は、さらに「金額」に基づく分析について考えてみようと思います。

２．ケースで考える　～時間の分析を金額の分析につなげる方法

前回までは基本的に「時間」に着目して、人の生産性アップにつなげるための管理の仕組みについて説明してきました。実績時間を把握したり、実績時間を計画時間と比較分析したりすることで、人の生産性に関わる課題にたどり着くことができることがお分かりいただけたものと思います。
一方で、時間に着目するだけでは十分とは言えないところがあります。
というのは財務数値ではなく、時間のみを分析しても会社の決算数値にどの程度の影響があるのかがよく分からないとも言えます。以下、ケースを使って考えてみることにしましょう。

まずは、ある監査法人での出来事を描いた次の【シーン１】をご覧ください。舞台となっているX監査法人は前回以前と同じです。その業務の概要や抱えている問題については、前回以前の各シーンをご参照ください。

【シーン１】

時間というのは数値ではありますが、財務数値ではありません。そのため、時間のみを分析しても会社の決算数値にどの程度の影響があるのかがよく分からないとも言えます。【シーン１】にあるように、時間という非財務数値の分析は有効であるものの、それのみの分析では財務数値（決算数値）への影響が見えないことが難点です。業務の超過時間は同水準でも、人によって給与水準が大きく異なるので、実際には、誰がその業務を行っているのかによって、財務数値に与える影響が大きいこともあれば、それほど大きくないこともあるのです。
それでは、「時間」という非財務数値を「金額」という財務数値に変換するにはどうすればいいでしょうか。この場合、アルバイト代の支払いをイメージしてみると良いでしょう。アルバイトの場合、通常は時給が決まっています。働いた時間に時給をかけてアルバイト代が決まります。
これと同じように、1時間当たりの単価（業務単価）を決めて、業務時間にこの単価をかけることで、「時間」をコストという「金額」に変換できます。業務単価は全従業員一律に設定することもできますし、従業員一人一人に別々の業務単価を設定することもできます。
全従業員一律の業務単価であれば、計算は簡単ですが、新人社員も中堅社員もベテラン社員も同じ単価ということですから、それぞれの給料に大きな差異があるのに、それが全く考慮されず、誰が1時間働いてもコストは同じものとして計算されてしまいます。これではちょっと乱暴すぎるのではないでしょうか。
それでは一人一人別々の業務単価を設定するのが良いでしょうか。この場合は確かに、より精緻な計算ができるかもしれません。しかし、従業員数が増えれば増えるほど、計算が非常に煩雑になってしまいます。
そこで考えられるのが、従業員をいくつかのランクに分けて、ランクごとに異なる業務単価を設定する方法です。いくつのランクに分けるかにもよりますが、この方法であれば、全従業員一律に業務単価を設定するよりも精緻な計算ができる一方、一人一人別々の業務単価を設定するよりもはるかに計算の煩雑さがなくなります。

それでは、従業員をいくつかのランクに分けて、ランクごとに異なる業務単価を設定するにはどうすればいいでしょうか。

(1)業務単価の設定のタイミング

業務単価は業務開始よりも前に設定しておくことになります。通常、1年を通じてこのときに設定した業務単価を継続して使用します。例えば、4月から翌年3月までの1事業年度だとすると、4月よりも前に設定してあれば、4月から業務が始まったときに当該単価を使うことができます。
ただし、このタイミングだと費用や業務時間について前年度の実績値が出ていないため、一旦、仮の単価（前年度の単価や、当該単価に一定の調整を加えた単価）を業務開始よりも前に設定して業務をスタートし、後日、前年度の実績値が出た後で業務単価を設定しなおすこともあり得るでしょう。

(2)費用予算等

業務単価は費用の予算などに基づいて設定します。予算の代わりに前年度の費用実績や、当該費用実績に一定の調整を加えたものを使用することもあり得ます。
この場合の費用の範囲については、人件費（給料手当・賞与手当・法定福利費・退職給付費用等）とすることも考えられますが、人件費以外の費用（賃借料、減価償却費、水道光熱費、消耗品費等々）全般を含めたより広い意味での費用とすることも考えられます。前者（人件費）を用いて業務単価を設定すれば、各従業員が自分の業務1時間当たりどれくらいの人件費がかかっているのかを意識しやすいでしょう。一方、後者（費用全般）を用いて業務単価を設定すれば、かかっている費用を回収することをより意識しやすいでしょう。

(3)ランク分け

企業では、各従業員はそれぞれ職位等があり、給料規程等で基本給等の範囲が定められているなど、職位等に応じて給料に差が出ます。職位等は相当程度細分化されていると思います。こうした職位等に応じてランク分けをすることが考えられます。ただし、ランクが細かくなりすぎて計算が煩雑だという場合は、それらの複数の職位等を一つに集約してランクを設定することも考えられるでしょう。
あるいは給与水準に応じて、Aランク（〇円未満）、Bランク（〇円以上〇円未満）、Cランク（〇円以上〇円未満）、Dランク（〇円以上）といった形で給与水準の範囲でランク分けすることも考えられます。

(4)ランクごとの業務単価の設定

ランクごとの業務単価は、上記(2)で取り上げた費用等の年間予算を、加重平均後の従業員数で除す方法などで算出することが考えられます。以下では4つのランクに集約して、当該ランクごとに同一の業務単価を設定する場合を例に挙げて説明することにします。
職位等のランクに応じて、A・B・C・Dの4つのランクに分けるとして、BはAの約2倍の給与水準、CはAの約3倍の給与水準、DはAの約4倍の給与水準であるなら、以下のようにB・C・Dの各人数をAの人数に換算することができ、各ランクの業務単価を計算することができます。

【図表１】ランク別業務単価算出のための人数換算の例

ランク	Ａ	Ｂ	Ｃ	Ｄ	計
給与水準（対Ａ）（①）	１倍	２倍	３倍	４倍	－
従業員数（②）	４０人	３０人	２０人	１０人	１００人
Ａに換算した人数（①×②）	４０人	６０人	６０人	４０人	２００人

例えば、BランクはAランクの約2倍の給与水準であるため、Bランクの従業員1人はAランクの従業員2人分に相当します。したがって、Bランクの従業員が30人いたら、それはAランクの従業員が60人いるのと同じだけのコストがかかっているということです。同様にCランク・Dランクの従業員についてもAランクの従業員数に換算することができます。その結果、【図表１】のとおり、実際の従業員数が100人であっても、Aランクの従業員が200人いるのと同じと考えることができます。

人件費予算合計をこの200人で割ってあげることで、Aランクの業務単価を算出することができます。

さらに、BランクはAランクの2倍相当の給与水準ですから、Aランクの業務単価を2倍することで、Bランクの業務単価を算出することができます。同様にCランク・Dランクの業務単価も算出できます。

このように、上述した(1)から(4)の手順を踏むことでランク別の業務単価を設定することができます。そして、業務単価を設定することによって、これまで説明してきた非財務数値である「時間」を、財務数値につなげて分析するための土台ができます。今回はページの都合上、業務単価の設定、特に従業員のランク別業務単価の設定に関する説明までにとどめ、財務数値につなげて分析する方法についての説明並びに【シーン１】のその後の改善状況についての説明は次回に譲りたいと思います。

３．非財務数値である「時間」を、財務数値につなげて分析するための土台作り

人の生産性アップにつながる原価管理の仕組み作りのうち、1回目では「実績時間の把握」を、2～3回目では「実績時間の分析」について、4回目では「実績時間の分析から対応策を検討する際に気を付けたいポイント」について、例を挙げながら説明してきました。
そして今回は、非財務数値である「時間」を、財務数値（決算数値）につなげて分析するための土台である「業務単価」について説明しました。この業務単価は全従業員同一の単価ではなく、従業員を適切にランク分けして、よりきめ細かい単価を設定することで、威力を発揮することになります。次回も併せてご覧いただき、今後、原価管理の仕組み作りを検討する上での参考にしていただければ幸いです。